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PCG调整进展如何?“腾讯队长”任宇昕的新答案

2019-09-20 15:27:36来源:中国企业家 繁体中文 打印 关闭
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腾讯COO任宇昕  图片来源|被访者

腾讯COO任宇昕  图片来源|被访者

  任宇昕在做什么?PCG调整进展如何?有太多问题在等着他回答。

  原标题:“腾讯队长”任宇昕的新答案

  文|《中国企业家》记者 崔鹏

  编辑|刘宇翔

  每当腾讯遇到难题,需要解法,任宇昕仿佛都有答案。

  去年腾讯930大调整之后,我们曾将这位腾讯COO(首席运营官)比作“腾讯队长”(点击此处阅读以往报道),因为任宇昕总能让腾讯的落后业务实现反超,就好像是腾讯的“美国队长”,在腾讯需要能打硬仗的将军时,他都会接下重任。

  930调整后的这一年,任宇昕低调了很多,除了出席一些政府活动,他只在公开场合露面过三次,分别是腾讯的视频、影业和电竞的年度发布会。

  与他一起低调的还有其领导的整个PCG(平台与内容事业群)。过去半年,外界看到更多的是关于CSIG(云与智慧产业事业群)的各种动向,人们关心腾讯to B的进展如何,却仿佛遗忘了这家公司赖以生存的绝大部分根基业务都来自C端。

  任宇昕在做什么?PCG调整进展如何?有太多问题在等着他回答。

  这个对产品和技术了若指掌的腾讯核心高管,其实并不善于“营销”自己,他上次直面媒体已经是四年前。这次任宇昕在腾讯滨海大厦25层接受《中国企业家》等媒体采访时,形容自己的心情“像参加了一个面试”。

  直到沟通深入到产品、技术和管理等话题,他的状态终于恢复,逐渐展露出掌控过四个BG(事业群)的自如感觉。

  以前任宇昕更多扮演COO角色,亲自下场指挥的只有IEG(互动娱乐事业群)和MIG(移动互联网事业群)。而现在,腾讯将绝大部分C端业务打包进PCG,交到任宇昕手上,他要面对更加复杂的团队管理难题,以及更繁琐的整合工作。

  任宇昕为PCG摸索了一套全新的高管合伙人制度,整个高管团队共同承担PCG每项业务的考核成绩,这明显提升了他们的责任意识。但以PCG庞大的体量和复杂的业务,要磨合到位并不容易,这支高管团队在调整之后的半年内,经历过多次业务争吵,直到最近共识才越来越多。

  从历史上看,任宇昕带领的“部队”总能打胜仗,但最大的压力从来都不是从失败到成功,而是从成功到更成功。

  这些骁兵悍将并没有也不能躺在功劳簿上,而是几乎每天都在应对新的“军情”。游戏面临长期政策压力,版号和未成年保护问题如影随形;原MIG旗下几大工具类产品增长见顶,市场趋于饱和,信息流和短视频业务在面对今日头条的挑战时,并未显示出竞争优势。

  “巨人倒下时,身体还是暖的”,马化腾和腾讯一向具备很深的危机意识。任宇昕所带领的PCG旗下业务几乎都有强劲的正面对手,它以“巨人”之躯,面对的是来自四面八方的攻击,它从未想过“败”字怎么写。

  任宇昕能否带着PCG再打胜仗?腾讯上下在等着答案。

  争吵的VP们

  任宇昕告诉《中国企业家》,整合PCG最大的难点在于,思维和方法论的统一。

  这支团队包含了各种不同的业务:来自OMG(网络媒体事业群)的团队习惯以做内容的理解切入业务,来自SNG(社交网络事业群)的团队习惯用做社交的方式,而MIG的团队则更重视工具和技术。

  “每个团队的风格都不一样”,任宇昕要将他们整合在一起,用一致的工作平台、习惯和语言,共同做内容产业,而这只是最基础的整合。

  其次,任宇昕需要调整团队做业务的方式。过去腾讯的传统是,各个业务闭环自己发展。现在PCG花费大量精力打造了两个中台:内容中台和技术中台。每个业务都需要与中台进行协同,一方面中台对前端进行支持,另一方面前端业务将资源积累放回中台共享。

  然后最大的突破是,930调整后,任宇昕在PCG内设立高管合伙人制度,这是在腾讯内部从未做过的尝试,“新BG的成立是非常好的契机,可以改变每位VP对自己工作职责和定位的想法”。

  这个高管合伙人制度,覆盖范围包括任宇昕和来自不同BG的8个VP(梁柱、殷宇、林松涛、程武、孙忠怀、陈菊红、唐毅斌和曾宇)。

  腾讯对每位VP的评价标准也有所改变,不再以个人为单位,而是以整个管理团队为单位。PCG任何一项业务的好坏,都关系着这个管理团队的成功与否。

  这意味着,PCG的考核与激励机制也会发生改变。以前是上级评价下级,现在是合伙人之间互相评价。高管在制定目标时,“过去只制定自己的,给上级看就行,现在合伙人之间会互相挑战对方”,因为每个人的目标,都会影响团队业绩。

  他对《中国企业家》表示,架构调整后的半年时间里,自己最直观的感受是:开会吵架。“我很久没有在公司内部看到,都是VP以上的高管,开会时吵得这么厉害”,面红耳赤、频繁打断其他人说话的情况并不少见。

  争吵的内容通常跟业务相关。PCG成立不久曾经召开过一次高管会,讨论短视频话题。高管之间有很多争论,有些人认为业内某个产品做的不错,腾讯应该跟进,效果立竿见影,很快就有回报;有人觉得另一类产品更符合用户习惯,不需要花费大脑思考,是最休闲的形式;还有人说前面的都不对,短视频刚开始,应该面向未来做升级,而不是用旧形式。

  这种激烈讨论的情况,直到最近几个月才有所缓和。虽然时有激烈争吵,但任宇昕认为,也正是因为有合伙人机制,才让PCG内部高管之间形成了共同目标和共同应对挑战的氛围。

  “亲儿子”不怕输不能输

  虽然外界一直有声音认为腾讯在短视频上“落后”了,但微视并不是腾讯短视频的全部,更不是PCG的全部。

  在接手PCG以前,任宇昕对微视的发展有一些不同看法,他在几个场合上表达过对微视打法的疑问。

  但接手微视以后,任宇昕带着团队复盘讨论,最终觉得短视频这个领域腾讯一定要进入,微视这个产品还是要做。用户对内容的消费已经越来越多转移到短视频,从获取用户和市场角度看都是必然趋势,不能忽略。

  “如果腾讯要做内容,短视频一定要做。”任宇昕坚定地告诉《中国企业家》等媒体。

  一旦下定决心,PCG大兵团立马“全民皆兵”,原有的内容平台主动开始拥抱短视频,把短视频内容建设作为重要的业务方向。

  腾讯视频以前是长视频平台,半年以前,任宇昕跟腾讯视频讨论时提出建议短视频是长期趋势,“你们不应该仅仅定位在长视频平台,而应该是综合性平台,短视频应该引入”,长短视频的结合会产生新的可能性,产品定位也会发生变化。

  经过调整,目前腾讯视频的短视频相关数据增长非常快,同时还有很多用户在腾讯新闻上浏览短视频内容。

  此外,腾讯也在发展单独的短视频产品,微视是其中一个。任宇昕给微视的定位是,“我们进入短视频领域,把握市场的产品。”

  不过,“(腾讯)没有把微视看作决定短视频成败、甚至PCG成败的重要战略”,任宇昕表示,只是从用户驱动的角度看,腾讯需要做这个产品。

  此番态度,相当于给外界聚焦的微视进行了定性:重要但并非决定性产品。这一方面是给微视团队减压,能让他们保持清醒的产品思路;另一方面也是给微视加压,毕竟腾讯“能上能下”,你只能拼命证明自己。并且,任宇昕明确表态,微视不会独立发展,作为短视频领域很重要的产品,微视会放到公司内部,全力以赴争取做好。

  除了“亲儿子”微视,在短视频这条赛道上,腾讯还投资了快手,所以,外界也关心腾讯如何平衡被投公司与自主业务的关系。

  任宇昕透露自己参与了腾讯与快手的合作,“我跟快手宿华交流过很多,在我看来没有特别需要平衡的地方”,短视频赛道很宽,未来可以走的路很长,腾讯会全力去做,也会与合作伙伴一起做。

  而对于外界议论颇多的创新问题,任宇昕有自己的看法,他认为创新有很多种形式,包括模式创新和发展机制的创新,并不是每年推出几个新APP才叫创新。他认为,在社交和内容领域还有一些创新点,并没有被发掘。对此,腾讯内部也在针对性的酝酿一些新产品,时机成熟的时候就会对外公布。

  用户!用户!

  虽然都已经是“成熟”的业务,但PCG旗下的业务在过去两年并不能稳坐钓鱼台,相反遭遇了激烈的市场竞争。

  但关于竞争,任宇昕有自己的判断标准。他之前在PCG干部大会上讲文化时说,腾讯应该是用户驱动,而不是竞争驱动的文化。

  虽然“外界有很多解读,尤其是媒体比较喜欢看到公司与公司之间发生什么大战,大家互相怎么PK”,任宇昕话锋一转,“但在我看来,如果一个公司是强竞争驱动,会导致一遇到竞争就过度反应”,这就导致将很多关注和资源都投向竞争领域当中,为追随和追赶别人,而极大耗损自己的资源。而且,在任宇昕看来,如果整个公司是竞争驱动的文化,会导致工作上派很多人不停研究市场上有哪些成功产品,看它们对自己有没有威胁,是否有机会快速跟进,而不会考虑太多用户的需求。

  所以,任宇昕希望PCG要做用户驱动而不是竞争驱动的文化,永远看用户需要什么,市场趋势在哪些地方,做任何事情都以这个为出发点。

  与外部竞争对应的,是内部赛马。任宇昕说,“我一直不主张赛马,赛马不是最佳的解决问题方法”。在IEG(互动娱乐事业群)内部,他并不愿过多限制每个工作室做什么产品,而是让他们按照自己的想法做事,“如果有冲突,我们有协调机制解决。这不是赛马,而是自由竞争市场的管理方式”。

  对于PCG也是如此,它包含着长视频、短视频和媒体新闻等多个平台,每个平台都有自己的发展战略,不同赛道和平台之间没有需要赛马的冲突性机制,大家都有自己清楚的战略方向去做。

  任宇昕在采访中特别提到了腾讯独特的组织能力,他将其归纳为“自我修正和进化能力很强的组织”。

  “我们并不是在某个领域一直领先,有可能在某些领域和有些阶段犯一些错误,有一些决策、执行出现过偏差,”任宇昕说,“但基本上腾讯都能在之后的阶段很快反思,修正之前的错误,每一次对错误的修正,都能带来一次新的组织进化过程。”

  在当下,任宇昕花费最多时间在管理PCG的内部团队,他希望为整个事业群打造一种“开放协作”的工作方式。

  无论是调整管理制度,还是跟团队保持价值观层面的沟通,又或者在执行层面改变闭环的打法,更或者是将前端与中台结合,等等,任宇昕的最终目的都是保持PCG内部生态系统的健康和竞争力。

  只有这样,才能重塑一支能打硬战打赢仗的队伍。

  以下为任宇昕采访实录,内容有删减

  记者:总办对PCG的期待是什么?

  任宇昕:社交和内容是我们的两大重点业务,未来内容消费潜力随着GDP的增长,还有非常大增长空间,内容领域天花板非常高,是长期重要的业务板块。对PCG定位要求是立足于长远建设,长期深耕内容产业,做出自己特色,在这个产业中做到领先,这是长期目标。

  对于短期来说,某个产品是否做到第一、是否做得特别好,腾讯不是这样看待问题的。我们不会说必须在什么产品上实现突破,而是将最基本的思维、方法论、工具做好大升级,这些都是立足长远,为内容领域深耕、长跑服务的。

  记者:是不是意味着目前在PCG投入不会太严格考虑投入产出比?

  任宇昕:是,我们长期看好中国文化产业发展,注重长期投入,短期回报不是考虑重点。

  记者:去年接手PCG是自己的选择吗?当时有没有其他选择?

  任宇昕:是共同的选择。我很乐意做这个事情,我以前做游戏,游戏是内容的一部分,有很多相似之处,本身内容也是我的爱好。优势也好、爱好也好都能在这里发挥。

  记者:这两年影视行业变化很大,这一年在长视频领域,PCG体系中有没有变化?对长视频未来发展有怎样的思考?

  任宇昕:腾讯视频主要目标是综合型视频平台,其中有一部分涉及到内容制作,出发点是为了服务于平台发展,腾讯视频相当于IEG的发行部分。

  腾讯影业相当于IEG的自研部分,其实不背负腾讯视频发展目标,纯粹从内容制作角色来理解市场、用户来做产品。

  双方可能有重复也可能有不同,腾讯视频主要目标还是发展视频平台,在电影领域涉足比较少,而腾讯影业在电影环节涉足比较多。

  电影无论社会影响力还是整个经济效益都是非常好的产业,尤其是当前时代如何讲好中国故事,把中国符号、中国电影形态展现出来,这是腾讯影业要承担很重要的职责。腾讯影业整体布局除了商业影片之外,还有很多非常多的讲好当代中国故事的片子,不完全从商业角度考虑,也代表着企业社会责任。

  记者:未来短视频的形势发展有没有定论?

  任宇昕:我觉得短视频是内容消费的重要趋势,未来随着工具的不断完善,包括引入AI、技术升级,UGC的质量、UGC的创意和内容都会极大的丰富。

  总体来讲,短视频经过四五年是起步阶段,未来还有非常大的演变和发展的可能性。我们要学习方法论,更多看未来的可能性,怎么样在长跑过程中赶上甚至引领这个行业。

  记者:腾讯有没有高管年轻化的计划?

  任宇昕:我们没有考虑过刻意年轻化,对于领导者来说,我们更关注大家是否投入了热情和是否有高级干部的素质更重要,高管的最基本要求是有使命感。

  PCG有几个VP级别的合伙人,对于这个级别,我觉得最重要的要求是挑选和进一步激发这些人的使命感。

  做到高管,你的个人财富上的回报已经相当不错,而且过去获得很多成就、赞誉和成绩。奖金和晋升激励所带来的成就感会非常弱,带着共同面向未来的事业心和使命感做事情,就特别重要。

  前几天我跟干部讲,现在也是面临最好的机会。相比过去只有QQ,我们的平台现在在社交领域中的优势可能更强。另外,内容方面的积累,长内容平台上视频、小说、动漫、音乐等基本也都做到差不多第一的位置。

  记者:您会亲自参与到产品细节当中来吗?

  任宇昕:我自己很喜欢体验各个产品,我对产品很有想法,但是非常克制,不把我的想法告诉给团队。

  我观察到大公司体系中,像我这样位置上的人,随便说的一句话都有可能在下面激发很大的反应,很容易造成“因为Mark讲了要怎么做,所以要怎样怎样”的结果,他们不会去思考背后逻辑和原因是什么,做具体执行的人只是简单传递“Mark要做这个”就开始做,这是非常不好的工作习惯。

  但有时候,我还是会做一些传递,不会在特别细的地方,而是在产品方向上,特别重要的会跟大家沟通。

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